美特斯邦威是哪个国家的牌子

1995年创立、2008年完成上市的美特斯邦威，一度是中国服装业“之一股”。而直接使得美邦做大的，是2000年前后创始人周成建的一个决策，那就是美特斯邦威后来被写入多家商学院案例库的虚拟经营方式——自主设计、委托生产、加盟销售的商业模式。

这一决策，使得美邦走在了时代的前列。

通过门店加盟，美邦的销售触角快推向全国，管理团队辅之强大的设计团队，推出快速多变的产品，委托不同厂商加工，顺利地形成了商业模式的蜕变。

除此之外，推动美邦走向巅峰的一个深层原因则是文化。无论是“不走寻常路”的口号、周杰伦的代言、还是产品设计，都体现了美邦从各方面对彼时年轻人主流文化——个人主义崛起的迎合。这也是为什么很多80、90后会感慨，逝去的不仅是美邦的服装，而是他们的青春。

产品市场上的成功，奠定了美邦在资本市场的地位。2005年，美邦门店数量达1262家，销售额9.17亿元。2008年上市深交所。2010年末，美邦服饰的股价一度飚升至39.57元，总市值接近千亿，也是在这一年，公司创始人周成建以216亿身家成为中国服装行业的首富。2011年营收延续，高达99.45亿元，净利润超12亿元，那几年是属于美邦的巅峰。

那时候的美邦，财务报告披露的门店盈利比例高达95%，也就是说各地加盟店一旦开业，基本都有得赚，品牌影响力可见一斑。也正是这一长期积累的品牌资产和影响力，使券商和不少投资者愿意相信，在业绩略有好转的2018年，美邦能够力挽狂澜。

可惜，像之前的很多次那样，美邦精准地错失了手边机会，在市场的期待下打烂了一手好牌。

复盘美邦——帝国陨落史

2010年前后的国内市场，服装产品已经占到 *** 总销售额的60%水平，成为电商之一大产品品类，这显然是有利于美邦进一步拓展消费群体的。此时，自带“国货之光”光环的美邦若能紧跟市场的节奏，本来是有机会从一个年轻族群品牌、逐步成为国内服装业主流品牌的。

然而，美邦并没有抓住市场给出的机会。

2012年全国门店开至5220家时，美邦业绩出现了由盛转衰的拐点。当年，25.6亿元的库存高压下，美邦服饰净利润大跌近30%。此后电商消费崛起，ZARA、优衣库、H&M等国际快时尚发力中国市场，对中国服装零售企业造成冲击。

2013年，美邦服饰净利润较上年同期腰斩，2014年降至1.45亿元。2016年，创始人周成建卷入内幕交易丑闻，此后美邦服饰无论是业绩还是股价，再不能重现往日风光。市值同样一再缩水，至2014年已经只剩下了不到300亿。

折腾成这个样子，“琥珀消研社”梳理了下美邦都经历了什么。

一是错失电商红利。其实美邦触网不晚，2010年9就上线了自有电商平台邦购网。但众所周知，国内的垂直电商平台都被巨头挤压到难成气候。彼时双11热度正盛，但巅峰的美邦还沉迷于开实体店。2011年一季度末，美邦存货规模突破30亿元。当外界都在为它高量存货感到担忧时，周成建不以为意，认为即便存货再多30亿元，美邦也能在一年内处理掉。

很显然，周成建高估了自己、高估了美邦、更高估了市场。

当时的美邦过于理想化地认为，有品牌、有资源，就能做好电商平台。但实际上，邦购网上线仅一年就称盈利难以保障，停止了运营电子商务业务。但美邦并没有意识到方向上的错误，在净利润大跌300%、出现首亏的2015年，美邦推出了“有范”APP。

财报显示，当年因开发“有范”，美邦服饰的研发支出同比增长了107%到2亿元。如此投入，“有范”不过坚持了两年就宣告下架。

为了造势，“有范”连续三年天价冠名《奇葩说》，但事实证明“营销做得好不如产品好，不然营销做的越好，粉丝越少”。线上对“有范”的各种抱怨应有尽有：款式少、发货慢、样式土、加载慢、BUG多、 *** 联系不上、物流信息简陋等等。

除去极差的体验感，“有范”还受困于“卖什么”的巨大难题：是卖所有品牌还是只卖美邦的?前者要与京东、天猫正面刚，如果选后者，又无法营造购物社区氛围，留客能力无疑不足。

当初“有范”往阿迪品牌上架的单品仅有116件，但浏览数已经超过了90000次。而自己旗下更受欢迎的子品牌ME&CITY共上架单品近4000件，浏览数却仅有70000次，尴尬得很。

直到停运，美邦也并没有找到解决这个问题的答案。

“有范”下架宣告了美邦又一次触网转型失败。几乎就在同时，ZARA母公司Inditex创始人超越了比尔·盖茨成为新的世界首富，然而人家ZARA其实到2010年才开网店。

时代不会为淘汰者放慢脚步。就这样，美邦彻底错过了中国B2C PC和移动电商两拨红利。

除了数字化转型没有做好，美邦服饰还忽视了自身品牌文化和产品更迭，如今提到美特斯邦威，有情怀，也只剩情怀。在Zara、优衣库等国际快时尚品牌进入中国之后，美特斯邦威的款式显得越来越土，价格也没什么优势，完全没有能力一较高下。

成也萧何，败也萧何

美邦的衰落原因，最后也是最本质的，正是当初助它站稳市场的虚拟经营方式。

简单点理解，这一模式其实是种企业联盟。优点在于可以调动超出企业自身外的资源，缺点在于市场会对企业联盟盟主提出更高的要求，这也是传统的“供应链管理”要被升级为“生态系统”的原因。

“琥珀消研社”看到，苹果的软件开发企业联盟就是生态系统的代表，而与之对比，美邦的虚拟经营模式则倾向于传统的供应链管理。在这一体系中，美邦占据着产品设计和品牌运营这两个关键功能，并掌握着一大批直营的门店，这样一来，联盟中的生产企业和加盟门店都处于相对被动的地位。

这种角色分工，在美邦发展前期是可以理解的。而到了2010年前后，随着美邦的营销体系覆盖全国，美邦管理团队本可以进一步升级自身体系，将其靠向后来的生态系统。通过把设计功能开放给成员企业，吸引更具实力的生产企业加盟，来使美邦的企业联盟更为强大。

然而，正如周成建自己回顾的那样，当时的他已经游离于市场之外，逐步失去了对市场的关洞察。美邦放弃了开放性，转头通过加强控制力，向封闭和传统滑去。

更夸张的是，2014年，周成建与徐翔达成协议，由徐翔管理的泽熙产品接手美邦股票。2015年开始，双方通过释放利好和高频大额交易，一度将美邦股价从每股10元拉到近30元，来制造一时的繁荣。

但这一举措显然是在把美邦向错误的方向猛推。七个月之后徐翔被捕，而美邦的股价以一个尖锐的倒V字从高位跌落，并开启了向10元以下的不断探底过程。

一场难打的翻身仗

服装行业翻身很难。今年以来，周成建大谈回归，不断强调自己要放下身段、向年轻人学习。

但市场早已不比10年前。如今的美特斯邦威从产品、价格、技术上都看不到任何特点，曾经的那批拥趸已年近中年，要拿什么来吸引00后呢?

美邦主营业收入及净利润与业内均值对比，来源：新浪财经

而“琥珀消研社”认为，使美邦的修复更为艰难的，是国内服装行业的形势。如今中国市场的消费者在全球的影响力已经数一数二，美邦所面临的竞争已不仅限于国内的服装同行了。

就在美邦与机会擦身而过、开始陨落过程之时，以欧美为基本市场的优衣库、ZARA、H&M等国际成衣大众品牌已经完成了自身的崛起，踏入了中国市场。

更为讽刺的是，它们赢得消费者的路径几乎与周成建早年为美邦的设计的完全一致。

生产端的联盟和分工、设计和产品策略上的快速多变、对潮流文化的追随、在价格策略上的大众化，都能在美邦的早期策略中看到熟悉的影子。我们甚至可以认为，在上述几个品牌的追随者中，有着大批当年的美邦粉丝。

消费者是有其消费惯性和品牌忠诚度的。优衣库、ZARA们一旦打开了中国市场、并花了大量时间去拓展和巩固，像美邦这样的本土选手想要夺回来，就必须有更高性价比的产品。而以美邦的“虚拟经营”模式，这意味着整个联盟的企业必须经过一个较长时间的亏损期。

单从这个因素来讲，押注美邦的“困境反转”都是一个绝对的高风险投资。

当然，美邦东山再起，从来都具有理论上的可能性。

周成建声望仍在，上个月率美邦团队巡回访问10家供应商。同时美邦开关店的动作力度也在加大，尤其是在大中城市放弃以往相对独立的门店，而增加在购物中心的开店力度。近期的几则公告，似乎也是在向市场表明，仍有资本愿意押注美邦的触底反弹。

但这些措施，目前还仅仅限于“止损”。

当年美邦遭遇滑铁卢时还有个难兄难弟，就是李宁。但区别是李宁更快地迎来V型反转，它的起死回生案例，或许有借鉴意义。

李宁的发展是深度捆绑“李宁”奥运冠军这个强势IP的。2012年-2014年，李宁连续亏损，李宁本人宣布回归。接下来，李宁先是选择缩减开支，砍掉不必要的赞助和非体育明星代言，同时开展裁员、调整组织架构。此后，李宁加大直营力度、大力进军电商。这一系列操作，使得李宁重回正轨。

2018年，“中国李宁”亮相纽约时装周，成功摘掉“老气”标签。2019年李宁收入同比增长32.0%，电商收入高达31.23亿元，公司股价也从2015年的2块多一路攀升至现在的25左右。

大刀阔斧的改革和产品的得力设计，造就了李宁的逆境重生，也是美邦的希望所在。